Ειδική μνεία αξίζει η διαδικασία και τα κριτήρια ανάδειξης των μελών των διοικητικών συμβουλίων στους πολιτιστικούς οργανισμούς των ΟΤΑ, στους οποίους ανατίθεται η υλοποίηση της πολιτιστικής πολιτικής των δήμων.
Έρευνα βέλτιστων πρακτικών που διεξήχθη στον Καναδά το 2005 από την Επιτροπή Ευθύνης και Διακυβέρνησης του Εθελοντικού Τομέα, επισημαίνει τις εξής 8 ενέργειες – κλειδιά για τον αποτελεσματικό συντονισμό του Δ.Σ. ενός πολιτιστικού οργανισμού:
- Προσανατολισμός στην αποστολή και σχεδιασμός στρατηγικού πλάνου
- Ύπαρξη διαφάνειας, συμπεριλαμβανομένης της επικοινωνίας προς τα μέλη, τους ενδιαφερόμενους και το κοινό και παροχή πληροφόρησης προς κάθε αιτούντα
- Ανάπτυξη κατάλληλων δομών
- Διαβεβαίωση ότι το συμβούλιο κατανοεί το ρόλο του και αποφεύγει τη σύγκρουση συμφερόντων
- Διατήρηση δημοσιονομικής υπευθυνότητας
- Ύπαρξη μιας αποτελεσματικής ομάδας διοίκησης και έλεγχος των δραστηριοτήτων της
- Εφαρμογή συστημάτων αξιολόγησης και ελέγχου
- Σχεδιασμός της διαδοχής του συμβουλίου.
Ο Colbert σε μια προσπάθεια προσδιορισμού του πρωταρχικού ρόλου του διοικητικού συμβουλίου στον πολιτιστικό τομέα αναφέρει: «Δεδομένου ότι ο καλλιτεχνικός τομέας αποτελεί κοινωνικό και εκπαιδευτικό θεσμοθετημένο χώρο, που χρηματοδοτείται από την κοινωνία στο σύνολό της, πρωταρχικός σκοπός των μελών του Δ.Σ. είναι η διασφάλιση ότι υπάρχει ανταπόκριση σε αυτό το αίτημα». Ο προσανατολισμός όχι στο κέρδος αλλά στη συνεισφορά στον πολιτισμό, την κοινωνία και την παιδεία είναι θεμελιώδης στους πολιτιστικούς οργανισμούς.
Διακυβέρνηση και διοίκηση
Στο πρόγραμμα «Δημιουργική Νέα Ζηλανδία» η ηγεσία ορίζεται ως «οι δομές και οι διαδικασίες που χρησιμοποιούνται από ένα συμβούλιο προκειμένου να λειτουργήσει ως ηγέτης θέτοντας κατευθύνσεις, πολιτικές, προτεραιότητες και προσδοκώμενα αποτελέσματα διοίκησης και η παρακολούθηση και η επίτευξή τους με σκοπό την λογοδοσία σε κάθε ενδιαφερόμενο».
Σύμφωνα δε με το nonprofits.org «Ως γενικός κανόνας, λέγεται ότι σε έναν κοινωφελή φορέα, τα συμβούλια κυρίως ηγούνται ενώ το προσωπικό κυρίως διοικεί». Ο Colbert σημειώνει πως για τη θεμελίωση μιας αρμονικής σχέσης μεταξύ συμβουλίου και προσωπικού είναι απαραίτητο το συμβούλιο να αναθέτει ενέργειες που σχετίζονται με τη διαχείριση της καθημερινότητας του φορέα στο διευθυντή του και να μην εμπλέκεται στις καθημερινές λειτουργίες του οργανισμού.
Η Ένωση Καναδικών Μουσείων και ο Οργανισμός Καναδών Διευθυντών Μουσείων Τέχνης, σε πρόσφατη μελέτη τους για τους ρόλους και τις αρμοδιότητες των μελών του Δ.Σ. καταλήγει στα εξής:
- Το Δ.Σ. ορίζει και προωθεί την αποστολή του οργανισμού
- Το Δ.Σ. διασφαλίζει τη συνέχεια στη διοίκηση και τη διαχείριση των υποθέσεων του φορέα
- Το Δ.Σ. επιλέγει τους δείκτες προόδου στην κατεύθυνση της επίτευξης της αποστολής και του οράματος
- Το Δ.Σ. εξασφαλίζει την υποστήριξη της κοινότητας και την εκτίμησή της για την αποστολή, το όραμα, τις αρμοδιότητες, τις πεποιθήσεις και τη μακρόχρονη πορεία του φορέα.
Οι δε αρμοδιότητες της διεύθυνσης περιγράφονται ως: «ο προγραμματισμός, το μάρκετινγκ, η προβολή και οι δημόσιες σχέσεις, η χρηματοοικονομική διοίκηση, η εξεύρεση πόρων, η διοίκηση και η υποστήριξη του Δ.Σ.».
Σε μελέτη του Ιδρύματος Muttart σε σχέση με τις προσδοκίες από πλευράς διευθυντή για το Δ.Σ. και από πλευράς Δ.Σ. για το διευθυντή αναφέρεται πως:
Ο μεν διευθυντής προσδοκά από το Δ.Σ.:
- Να αναπτύσσει πολιτικές για τον προσανατολισμό του οργανισμού
- Να συμβουλεύει το διευθυντή και να του μεταφέρει τις θέσεις του Δ.Σ. και την εικόνα που έχει για την κοινότητα
- Να αναθέτει διοικητικές ευθύνες και εξουσία στο διευθυντή
- Να μην αναλώνεται σε διαχειριστικά θέματα
- Να συζητά με το διευθυντή για θέματα που απασχολούν το συμβούλιο
- Να εξουσιοδοτεί τον διευθυντή να εποπτεύει το προσωπικό
- Να παρέχει υποστήριξη στο διευθυντή προκειμένου να επιτελεί τα καθήκοντά του
- Να υποστηρίζει το διευθυντή σε κάθε απόφαση και δράση που συνάδει με τις πολιτικές του συμβουλίου και τα πρότυπα του οργανισμού
- Να θεωρεί υπόλογο το διευθυντή για την απόδοση του οργανισμού
- Να αξιολογεί την απόδοση του οργανισμού
Οι προσδοκίες του Δ.Σ. από το διευθυντή περιλαμβάνουν:
- Την συμπεριφορά του ως προϊστάμενου του φορέα
- Τη διαχείριση της καθημερινότητας του φορέα
- Την παροχή επαγγελματικών συμβουλών στο συμβούλιο
- Την επισήμανση σημαντικών ζητημάτων στο συμβούλιο
- Την συμμετοχή του στη διαμόρφωση πολιτικών προγραμμάτων
Θεμελίωση Σχέσεων
Η Αμερικανίδα Ακαδημαϊκός Martha Golensky μελετώντας τις βέλτιστες πρακτικές ηγεσίας του Δ.Σ. επισημαίνει ότι «δύο παράγοντες θεωρούνται κρίσιμοι για τη θεμελίωση αποτελεσματικών συνδέσεων μεταξύ των δύο πόλων της ηγεσίας: η αντίληψη από πλευράς συμβουλίου ότι τα χαρακτηριστικά και οι επαγγελματικές δεξιότητες του διευθυντή είναι ικανά για την αντιμετώπιση κάθε απειλής του οργανισμού και η κοινή προσέγγιση σε σχέση με την ηγεσία, τόσο ως προς τη φιλοσοφία όσο και ως προς το ύφος».
Κανόνες για θετικές σχέσεις
1. Οι σχέσεις βασίζονται στην εμπιστοσύνη.
2. Η εμπιστοσύνη βασίζεται στην εκτίμηση.
3. Η εμπιστοσύνη και η εκτίμηση βασίζονται στην επικοινωνία.
4. Τα συμβούλια απεχθάνονται τις εκπλήξεις.
5. Η εμπιστευτικότητα πρέπει να προστατεύεται.
6. Τα προβλήματα μεταξύ συνεργατών λύνονται παρουσία και των δύο μερών.
Σημασία της Σχέσης Διευθυντή – Προέδρου
Η Martha Golensky διαπιστώνει επίσης ότι «για την εξασφάλιση της θετικής σχέσης μεταξύ συμβουλίου και διευθυντή, η ποιότητα της συνεργασίας τους θεωρείται εκ των ων ουκ άνευ για τη διοίκηση του οργανισμού», ενώ ο Mell Grill του Καναδικού Ινστιτούτου Διακυβέρνησης θεωρεί ότι «η θετική εργασιακή σχέση μεταξύ του διευθυντή και των μελών του Δ.Σ. χαρακτηρίζεται από αμοιβαία εκτίμηση, διανοητική ευελιξία, προθυμία για υποβολή και απάντηση ερωτημάτων , σαφή κατανόηση και σεβασμό των ορίων μεταξύ προσωπικού και συμβουλίου και διάθεση να ξεπεραστούν οι δυσκολίες».
Όσον αφορά τον πρόεδρο, από άρθρο των Leighton και Hermdorf προκύπτει ότι:
- Ο πρόεδρος διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην αποτελεσματική διαμόρφωση της σχέσης με το διευθυντή.
- Η σχέση μεταξύ προέδρου και διευθυντή αποτελεί τον πιο κρίσιμο παράγοντα στην αποτελεσματική διακυβέρνηση, καθώς ελλοχεύει ο κίνδυνος της διάστασης μιας και δύο έμπειρα, συνήθως ανώτερης μόρφωσης άτομα με διαφορετικές δημόσιες εικόνες, κίνητρα, σκοπούς και οπτικές αλληλεπιδρούν συστηματικά αποφασίζοντας για δύσκολα ζητήματα, υψηλά χρηματικά ποσά και σημαντικές δημόσιες συνέπειες.
- Ο ρόλος του προέδρου προϋποθέτει δεξιότητες ηγεσίας και ακρόασης.
- Ουκ ολίγοι πολιτιστικοί φορείς υποδέχονται στα συμβούλιά τους μέλη που δεν προέρχονται από το χώρο του πολιτισμού. Τα εν λόγω μέλη οφείλουν να αναγνωρίζουν το υψηλό επαγγελματικό επίπεδο και την εξειδίκευση αρκετών από τους πολιτιστικούς διαχειριστές και να επιζητούν τη συμβολή τους στο καλλιτεχνικό αποτέλεσμα.
Επιλογή Μελών Συμβουλίου
Οι στρατηγικοί οργανισμοί χρησιμοποιούν την ανανέωση των μελών τους για να καλύψουν τις αδυναμίες τους και να επιτύχουν τις προτεραιότητες του φορέα. Υποστηρίζεται μάλιστα ότι το συμβούλιο πρέπει να απαρτίζεται από ένα σύνολο μελών που να μπορούν να αντιλαμβάνονται τις διαφορετικές διαστάσεις της λειτουργίας του οργανισμού. Τα μέλη του Δ.Σ. δεν μπορούν εξ αρχής να είναι ειδικοί σε όλες τις διαστάσεις και για το λόγο αυτό θα πρέπει να υπάρξει μια ισορροπία, η οποία θα βασιστεί σε διαφορετικές δεξιότητες και ικανότητες των μελών. Χρειάζονται άτομα που να μπορούν να παρακολουθήσουν την οικονομική πορεία του φορέα, άλλοι που να έχουν γνώση της αγοράς, αλλά κυρίως η παρουσία μελών που να μπορούν να αξιολογήσουν με ποιοτικά κριτήρια το βαθμό επίτευξης του οράματος και της αποστολής του οργανισμού. Για τους λόγους αυτούς απαιτούνται:
- Μακροχρόνιο όραμα
- Τεχνικές γνώσεις
- Δεξιότητες διοίκησης και διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού
- Επιχειρηματικό πνεύμα
- Διαπραγματευτική ικανότητα
- Γνώσεις προγραμματισμού.
Οι πολιτιστικοί οργανισμοί οφείλουν να αναγνωρίζουν επίσης την ανάγκη να εκπροσωπούνται στο διοικητικό τους συμβούλιο όλες οι κοινωνικές ομάδες στις οποίες απευθύνονται, προκειμένου να ανταποκριθούν με επιτυχία στις προσδοκίες τους και δη σε ένα πολυπολιτισμικό περιβάλλον.
Η ύπαρξη νεαρών σε ηλικία μελών συμβάλλει στην αύξηση της διαφορετικότητας και την ανάπτυξη μελλοντικών ηγετών. Ταυτόχρονα, η παρουσία γυναικών σε παραδοσιακά ανδροκρατούμενα συμβούλια, προσφέρει μια άλλη οπτική στην προσέγγιση των διαφόρων ζητημάτων.
Κατά τη διερεύνηση υποψήφιων μελών για το Δ.Σ., βαρύτητα πρέπει να δίδεται και στο διαθέσιμο χρόνο από πλευράς τους, τα αντικείμενα εξειδίκευσης, αλλά και τις οικονομικές τους προσδοκίες, μιας και πολλές φορές υπάρχει διάσταση μεταξύ των προσδοκιών και των επιθυμιών μεταξύ των διαφόρων μελών.
Παράγοντες Επιτυχίας του Δ.Σ.
1. Εστίαση στη διακυβέρνηση
Η αποτελεσματικότητα του συμβουλίου συνδέεται άρρηκτα με την αποτελεσματικότητα του οργανισμού. Προς τούτη, θεωρείται απαραίτητη η προσήλωση στο στρατηγικό σχεδιασμό, ο οποίος προκύπτει από τη συνεργασία συμβουλίου, εργαζομένων και των διαφόρων ομάδων ενδιαφέροντος.
2. Ενδελεχής ενημέρωση μελών του Δ.Σ.
Για κάθε νέο μέλος του Δ.Σ. είναι απαραίτητη η διασαφήνιση του ρόλου, τον οποίο καλείται να διαδραματίσει. Κατά συνέπεια, απαιτείται πρόσθετη πληροφόρηση σχετικά με:
• την ιστορία, τους σκοπούς και τις υποχρεώσεις του οργανισμού
• τους κανονισμούς και το θεσμικό πλαίσιο του οργανισμού
• το στρατηγικό πλάνο του φορέα
• τις πολιτικές διακυβέρνησης
• τις ευθύνες και τους ρόλους των μελών του Δ.Σ.
• τους κώδικες συμπεριφοράς
• τις περιγραφές εργασίας των μελών του Δ.Σ.
• τη δομή και τα καθήκοντα των επιτροπών
• τις ομάδες πίεσης και τους συνεργάτες του οργανισμού.
Δεν υπάρχουν σχόλια:
Δημοσίευση σχολίου